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El Rincón de Mariano:

EL MODELO TOYOTA
UTILIZACIÓN DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL

“Lo único que no puedes hacer es aquello que no intentas”
(Autor anónimo)


LA FAMILIA TOYODA Y SU FILOSOFÍA

Esta frase que hemos incluido en los cuadernos de trabajo de Inhiset, no tiene autor reconocido. Posiblemente la ideó la familia Toyoda, pues la ha tenido en cuenta en todas sus generaciones, hasta nuestros días.

Todo empezó en el siglo pasado, cuando el ingeniero e inventor japonés Sakichi Toyoda, empezó su singladura diseñando y fabricando hiladoras de madera manuales.

Compró un motor de vapor e ideó la motorización de telares. Con sus propias manos combinó minuciosamente toda la maquinaria hasta que consiguió ajustarla con precisión; este fue el primer fundamento de la filosofía Toyota “genchi genbutsu” ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismo.

Este japonés ideó la manera de comprobar el defecto de la fabricación, en el preciso momento en el que se producía. Inventó un mecanismo, en un telar automático que paraba la maquina cuando se rompía el hilo. De aquí salió el segundo pilar de la filosofía Toyota llamado “jidoka” que es la automatización con un toque humano que detecte inmediatamente el fallo de la maquina automática.

Él fue también, el que aplico el concepto “kaizen” que es la mejora continua en los procesos en donde hay que analizar con todas las variables posibles y cuando este consensuada la mejora, implementarla inmediatamente, hasta que consiguió uno de los mejores telares automáticos de la época, cuya patente vendió posteriormente para empezar con el imperio Toyota.

Más tarde su hijo Kiichiro implementó el concepto JUST-IN-TIME que es tener los recursos precisos y suficientes en todos los procesos teniendo en cuenta los que aportan valor al cliente (interno y externo) y acortar los tiempos de los procesos que no aporten valor, por ejemplo los de ergonomía para manipular las herramientas necesarias como lo es un destornillador.

Toyota sufrió una gran crisis después de la segunda guerra mundial. Los americanos, en la ocupación, mantuvieron activas las iniciativas de fabricación de camiones para la reconstrucción de Japón y dejaron y ayudaron a Toyota a fabricar pero no había dinero y la inflación no dejaba de subir, dejando al país en una inmensa crisis y los clientes no pagaban, hasta tal punto que Toyota se endeudó ocho veces por encima de su valor.

Kiichiro Toyoda, planificó un despido masivo que no fue bien aceptado y después de muchas huelgas dimitió, dejando a su primo Eiji Toyoda en la dirección del imperio Toyota.

Eiji Toyoda, había empezado en un “aparcamiento” a hacer proyectos diferentes siempre en el mundo Toyota y tuvo que viajar muchas veces a las fábricas de Ford para hacer benchmarking.

LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA

En 1950, después de su viaje de 12 semanas con su cuerpo directivo por América, trajo buenas perspectivas, pues comprobó: “genchi genbutsu”, que los grande tenían un gran problema de producción en serie y que para manipular todo ese material fabricado, empujando a la demanda, creaban unos procesos que no aportaban valor a las demandas de los clientes (concepto Push).

Una de sus iniciativas más importantes fue la implementación del concepto Flujo pieza a pieza para no generar desperdicio. En él se hacen visibles los problemas, fuerza a la resolución de estos y fuerza también a tener el trabajo estandarizado.

También Eiji implemento el concepto Heijunka, que es el secuenzamiento, el allanamiento de la producción. Aparece también el concepto Pull para tirar de la demanda del cliente tanto interno como externo. Interno para producir y externo para comprar.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS)

Taiichi Ohno, fue el fundador del TPS (1988).

En definitiva Toyota inventó la “producción Lean” también conocida como “el sistema de producción Toyota” o “TPS” y que autores como James Womack, llaman lean manufacturing y definen como un proceso de cinco pasos:  

  • Definir el valor del cliente.
  • Definir el flujo del valor.
  • Hacerlo fluir.
  • Tirarlo (pull) desde el final (cliente)
  • Perseguir la excelencia.

LAS COMPAÑIAS CREEN QUE SON LEAN PERO NO LO SON

Autores de libros que hablan de esta filosofía tratan de explicar esta controversia, desde su experiencia y convivencia durante muchos años con Toyota, cuando se la intenta implementar en otra empresa. Argumentan la falta de entendimiento del equipo entre procesos y por tanto el fracaso de no conseguir la eliminación del desperdicio necesario para conseguir la excelencia o cuanto mejor la supervivencia.

Más allá del TPS, en donde se pueden identificar todas las herramientas lean, está la cultura Toyota implementada en los procesos lean.

Desde mi punto de vista, el problema que tiene esta cultura para aprenderla e implementarla, viene de los ancestros del pueblo japonés y será muy difícil que otro pueblo sin esas vivencias, consigan dominarlas; como curiosidad podría mostrar el término que se usa en Europa para indicar el aprendizaje en la empresa: formación y como dicen en Toyota : kaizen que es la mejora continua del producto y que las empresas tienen el deber de conseguirlo, mediante la iniciativa del aprendizaje continuo de sus empleados.

¿Cuál es la diferencia entre formación y aprendizaje para la mejora continua , pues muy sencillo:

En Europa hablamos de formación individual, aplicable a cualquier empresa o producto y que redunda en la formación del individuo.

MGL
Hasta la próxima semana